Konfliktmanagement

Ärger mit dem Chef – was nun?

Kategorien: Psychologie, Kommunikation | Text: Christine Maurer | 05.04.2017

Konflikte sind unvermeidlich und werden oft als Bedrohung wahrgenommen. Besonders, wenn es in der Beziehung zum Chef kriselt. Verschiedene Modelle helfen zu verstehen, was Konflikten zugrunde liegt und wie man konstruktiv mit ihnen umgehen kann. So kann jeder am Arbeitsplatz Vorkehrungen treffen, damit Konflikte gar nicht erst gross werden.

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Konflikte sind im Leben wie das Salz in der Suppe – was halten Sie von diesem Satz? Ihre Antwort ist ein erstes Zeichen für Ihre Konfliktbereitschaft. Wie sieht es bei Ihnen damit aus? Je klarer für Sie ist, dass Konflikte dazugehören, desto leichter ist auch der professionelle Umgang mit Konflikten. 
 

Konfliktmodelle

1. Unterschiedliche Spielregeln
Menschen sind unterschiedlich und das ist schon eine erste Quelle für Konflikte. Wenn die Assistentin davon ausgeht, dass der Chef oder die Chefin ähnlich ist, wird sein/ihr Verhalten mit der Brille der Assistentin interpretiert. Chefs sind in einer eher hierarchischen Welt. In manchen Unternehmenskulturen finden sich Vorgesetzte in einer ergebnisorientierten und eher gemeinschaftlichen Wertewelt wieder. In anderen Unternehmenskulturen müssen Vorgesetzte, die weiter Karriere machen oder ihren Platz behalten wollen, mit hierarchischen Spielregeln rechnen. Mancher Chef beherrscht diese Art von Spielregeln besser als der oder die andere. Hier finden Sie eine sehr hierarchisch ausgeprägte Sichtweise:
  1. Macht ist etwas Tolles.
  2. Es gibt immer einen Platzhirsch.
  3. Verantwortung für neue Aufgaben ist attraktiv.
  4. Mut zum Risiko ist gut.
  5. Die «Old Boys» kennen und helfen sich.
  6. Verbündete müssen gesucht und gepflegt werden
  7. Die Rolle «Fleissiges Lieschen» kennen Männer kaum.
  8. Männer haben mehr Mühe mit Gesichtsverlust.
  9. Männer geben seltener zu, wenn sie etwas nicht verstehen.
 
Machen Sie einen Abgleich zu Ihrem Beruf – welche Spielregeln gelten dort? Und wie bewerten Sie die Chef-Spielregeln? Je klarer ist, dass beispielsweise Unpünktlichkeit auch ein Zeichen von Macht ist (ich lasse jemand warten), desto eher können Sie Bewertung sein lassen und über der Sache stehen.
 
2. Das Eisberg-Modell
Die Grundaussage des Modells  ist, dass jeder Konflikt eine Sachebene (Sachthema und beobachtbares Verhalten) und eine psychosoziale Ebene hat. Diese zweite Ebene dominiert den Konflikt und wird immer gewichtiger, je länger ein Konflikt andauert. Auf der psychosozialen Ebene finden sich Interessen / Bedürfnisse, Gefühle, Werte, Informationen oder Sichtweisen. Hier finden sich auch Beziehungsprobleme, intrapersonale Probleme, Missverständnisse / Kommunikationsproble-me oder strukturelle Bedingungen. Diese Ebene ist nicht sichtbar, macht aber 6 / 7 des gesamten Konfliktes aus. Die Aspekte bleiben häufig unausgesprochen und wirken so im Verborgenen. Am Arbeitsplatz werden Gespräche über die Arbeitsbeziehung und Hintergründe von Verhalten eher weniger geführt. Oft fehlt dafür auch einfach die Zeit. Teilweise fehlt auch das kommunikative Handwerkszeug wie klare Feedbackregeln oder Absprachen, wie mit unterschiedlichen Bedürfnissen umgegangen wird (statt, dass sich der Chef oder die Chefin einfach nur durchsetzt).
 
So kann eine Assistentin einen Konflikt darin sehen, dass ihr Vorgesetzter seinen Terminkalender selbst führen will. Alle Argumente der Assistentin prallen ab. Hinweise auf die Steigerung der Effizienz nützen nichts. Auf der Seite des Vorgesetzten geht es um Kontrollverlust und die Angst «verplant» werden. Je nachdem, welche Erfahrungen der Chef damit gemacht hat (z. B. in der Kindheit oder auch in der Ehe), ist es ihm nicht möglich, seiner Assistentin diesen Freiraum zu lassen. Manchmal ist dem Vorgesetzten auch gar nicht bewusst, warum er die Terminentscheidungen selbst treffen will.
 
3. Das Antreiber-Modell
In der Transaktionsanalyse werden fünf Verhaltensmuster aufgeführt:
  • Sei perfekt.
  • Beeil dich.
  • Streng dich an.
  • Mach’s (allen) recht.
  • Sei stark.
Konflikte entstehen beispielsweise, wenn Sie eine «Sei perfekt» sind und Ihr Chef ein «Beeil dich» ist. Unterlagen werden von ihm auf den letzten Drücker geliefert, Sie möchten diese perfekt bearbeiten. Das schafft Konflikte.
 

«Im Konflikt ist unser Denken eingeschränkt, starr, vorschnell und projizierend.»

 
 
Der erste Schritt wäre hier zu erkennen, was Ihr bevorzugter Antreiber ist. Dann schätzen Sie Ihren Chef ein. Oft reicht diese Erkenntnis schon, um Unterschiede anders zu bewerten. Wenn Ihr Chef also ein «Beeil dich» ist, werden Sie ihn nicht ändern. Was Sie tun können, ist den eigenen Perfektionismus in den Griff zu bekommen. Oft reicht einem «Beeil dich» auch ein Ergebnis, das zu 80 Prozent gut ist. Und weil der Teufel im Detail liegt, sind es oft die fehlenden 20 Prozent, die den grössten Teil der Arbeit ausmachen. Zeit, die man sich hier und da sparen kann. 
 
 

Konfliktbewältigung

Für die Konfliktbewältigung ist nach wie vor der klassische Ansatz von Glasl hilfreich. Seine Erkenntnis ist, dass es sich im Kern bei jedem Konflikt um das Gleiche dreht: um unbefriedigte Bedürfnisse, oft eines dieser beiden Bedürfnisse:
  • nach Anerkennung (meine Arbeit, meine Leistungen werden nicht genügend wertgeschätzt) oder
  • nach Selbstwirksamkeit (ich kann das gewünschte Ergebnis nicht erreichen).
 
Ihre Nicht-Befriedigung löst ein archaisches Verhaltensprogramm aus: Freeze, Flight or Fight – also erstarren, fliehen oder kämpfen. Im Konflikt ist unser Denken eingeschränkt, starr, vorschnell und projizierend. Das Fühlen wird regressiv, also ebenfalls auf Sparflamme zurückgedreht, was zu Empathieverlust führt. Die Wahrnehmung ist extrem selektiv – man hört und sieht nur das, was man will.
 
Glasl hat neun Stufen der Konflikteskalation beschrieben:
 
1. Verhärtung
Die Standpunkte prallen aufeinander.
Der Chef betont immer wieder, dass er zu viele Termine im Kalender hat. Die Assistentin macht deutlich, dass er sich in die von ihr reservierten Blöcke mit freien Zeiten selbst Besprechungen legt.
 
2. Debatte, Polemik
Es entsteht eine Schwarz-Weiss-Haltung, rationale Argumente haben einen irrationalen Unterton.
Die Assistentin hat seine selbst angenommenen Besprechungen rot eingefärbt, um ihre Position zu untermauern. Der Chef betont, dass sie in der Lage sein müsste, seinen Terminkalender trotz kurzfristiger Besprechungen nach seinen Wünschen zu managen.
 
3. Taten statt Worte
Es wird der Druck erhöht, um die eigene Meinung durchzusetzen.
Die Assistentin sagt Besprechungen, die der Chef angenommen hat, ab. Der Chef stellt sie zur Rede. Er selbst gibt seinen Terminkalender der Urlaubsvertretung frei, damit sie draufschaut.
 
In den ersten drei Stufen sind Win-win-Lösungen noch möglich. Hier helfen Gespräche, die in Ruhe am «grünen» Tisch stattfinden. Techniken wie aktives Zuhören, Bedürfnisse ausdrücken und Wünsche formulieren unterstützen.
 
4. Koalitionen
Positive Selbst- und negative Feindbilder entstehen. Dem anderen wir Sachkompetenz abgesprochen.
Der Chef ist für die Assistentin ein unkoordinierter Chaot. Die Assistentin ist für den Vorgesetzten nicht zu wirklicher Chefentlastung fähig.
 
5. Demontage
Die Kontroversen führen zu einem Kampf um Ideologien, Werte und Prinzipien.
Die Assistentin hat sich mit Kolleginnen ausgetauscht und spricht ab jetzt im «wir», wenn es um die Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten geht. Ihr Chef formuliert seine Ansprüche als was «alle Chefs» von einer guten Assistentin erwarten, um den Chef wirklich zu entlasten. Es geht nicht mehr um die ursprüngliche Frage des Freihaltens von Zeiten im Terminkalender.
 
6. Offene Bedrohungen
Die Parteien manövrieren sich durch Drohungen und Erpressungen in eine Sackgasse.
Die Assistentin droht mit Kündigung und dass sie ihre Nachfolgerin nicht einarbeiten wird. Der Vorgesetzte stellt in den Raum, dass er die Vertretung zu seiner Assistentin machen und seine bisherige Mitarbeiterin an den Empfang versetzen wird.
 
In den Stufen 4 bis 6 gibt es Win-loose-Lösungen. Wenn der Konflikt geschlichtet werden soll, braucht es eine dritte Partei (z. B. einen Mediator). Beide Konfliktparteien müssen dieser Form der Konfliktbewältigung zustimmen.
 
7. Angriffe
Begrenzte Schädigungsaktionen werden gestartet. Die Parteien sehen, dass keine Seite wirklich etwas gewinnen kann, deshalb wird der relativ kleinere eigene Schaden als Gewinn verbucht.
 
8. Zersplitterung
Mit allen Handlungen soll der Zusammenbruch des Gegners bewirkt werden.
 
9. Gemeinsamer Untergang
Es gibt keinen Weg mehr zurück! Ziel ist die totale Vernichtung des Feindes sogar zum Preis der Selbstvernichtung.
In den letzten drei Stufen gibt es nur noch Loose-loose-Lösungen. Der Konflikt kann nur noch durch eine «Macht»- oder Leitungsentscheidungen gelöst werden.
Der einzige Weg, diesen Teufelskreis zu durchbrechen, besteht darin, die Selbststeuerung zu stärken. Der erste und einfachste Schritt ist die Verzögerung. Damit erhält der präfrontale Kortex Zeit, die Kontrolle über das Denken zurückzuerlangen. Die Triebsteuerung wird wieder durch rationale Steuerung überlagert. Die Handlungsmacht wird zurückgewonnen und so kann der fatalen Eigendynamik des Konflikts entgegengesteuert werden.
 
 
 

Wann Konflikte unlösbar sind

  • Immer dann, wenn Sie den Respekt für Ihren Vorgesetzten verloren haben, sind Konflikte nicht lösbar. 
  • Wenn Ihr Vorgesetzter Compliance-Richtlinien verletzt, geht es nicht mehr um einen Konflikt, sondern um «richtiges Verhalten».
  • Wenn es um sexuelle Belästigungen oder Übergriffe geht, handelt es sich nicht um einen Konflikt, sondern um «richtiges Verhalten».
Wenn Sie einen Konflikt haben, den Sie nicht lösen können, braucht es eine Instanz, die Sie anrufen können. Das kann der Betriebsrat oder auch ein Ombudsmann sein. Wenn es das nicht gibt, ist es weise, das System zu verlassen, das den Konflikt nicht löst, und sich einen neuen Vorgesetzten zu suchen.
 
Wer tiefer eintauchen will, wird hier fündig:
Vortrag von Friedrich Glasl: managerseminare.de/blog/friedrich-glasl-bei-jedem-konflikt-geht-es-um-unbefriedigte-bedurfnisse/2016/02
 
«Konfliktmanagement und Mediation in Organisationen – ein Lehr- und Übungsbuch mit Filmbeispielen auf DVD», Rudi Ballreich und Friedrich Glasl, Concadora Verlag, Stuttgart 2011, ISBN 978-3-940112-15-6 
 
 
Text: Christine Maurer | Weitere Artikel von Christine Maurer

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