Bürokultur

«Herzblut gibt's nicht gegen Geld»

Intimität steht für Liebe und Vertrauen, Familie, Freundschaft und Partnerschaft. Und das hat mit dem Job auf den ersten Blick nichts zu tun. Doch die Grenzen haben sich aufgelöst – mit gravierenden Folgen für alle Beteiligten. Olaf Geramanis, Herausgeber des Buches «Intimität und Organisation», erklärt, welche Rolle Intimität in der Arbeitswelt heute spielt und weshalb sich Unternehmen und Mitarbeiter damit auseinandersetzen sollten.

Herr Geramanis, inwiefern spielt Intimität in der heutigen Berufswelt eine Rolle?

Olaf Geramanis: Die Grenzen zwischen Privatem und Öffentlichem verschwinden heute in allen Bereichen. Die Menschen orientieren sich sehr stark am Aussen und der Druck, Intimes preiszugeben, ist gnadenlos gross geworden. Viele meinen, sie müssten den anderen immer etwas Echtes und Authentisches geben, sich stets voll als ganze Person einbringen. Das gilt auch im Beruf. Und es hat Folgen für die Art, wie wir arbeiten, und auch für die Strukturen, in denen wir arbeiten.

In Stellenanzeigen ist oft von Engagement und Teamfähigkeit die Rede. Das klingt danach, als sei auch von Unternehmensseite gewünscht, dass sich die Mitarbeiter ganz einbringen.

Das ist es auch. In Dienstleistungs- oder Wissensbranchen sind Wissen, Kreativität und auch persönliche Eigenschaften von Freundlichkeit bis «Einbringen von Herzblut» ein gefragtes Gut. Und das bekommt ein Unternehmen nicht einfach so gegen Geld, das geben Menschen am ehesten in freundschaftlich-vertrauten Beziehungen weiter. Vertraglich verpflichten oder zwingen kann man sie dazu nicht.

Wie erreichen Unternehmen das trotzdem?

Die Unternehmen adoptieren ihre Mitarbeiter regelrecht. Sie werden strukturell dazu verführt, zu denken, das Unternehmen sei ihre Familie. Am deutlichsten wird das, wenn man sich Firmenzentralen von Google oder Facebook anschaut. Da wird dem Mitarbeiter alles geboten, was er braucht. Fitnessstudio, Kinderbetreuung, Töggelikasten auf dem Gang, Wohlfühloasen; die Mitarbeiter müssen das Gebäude oder Gelände eigentlich gar nicht mehr verlassen, sie könnten im Mikrokosmos locker ihr komplettes Leben verbringen.

Den meisten Menschen gefällt das aber doch gut, wenn es auf der Arbeit menschelt. Was ist daran dann so problematisch?

Natürlich ist das irgendwie schön. Wer im Unternehmen das Gefühl hat, er werde geliebt und geschätzt und könne ganz er selbst sein, fühlt sich wohl. Doch der Fall ist tief, wenn die Illusion der Familie plötzlich schwindet. Und das tut sie spätestens, wenn der Arbeitnehmer merkt, dass das alles bei Entlassungen keine Rolle mehr spielt. Da endet die systematische Verwechslung von den Strukturen familiärer und beruflicher Beziehungen dann schlagartig.

Können sich Arbeitnehmer dem Ganzen nicht auch einfach verweigern?

Das passiert, geht aber nicht so einfach. Das ganze System erzeugt einen immensen Druck, denn was die Familie braucht, lehnt man ja nicht ab. Wir sind nicht autonom und reif genug, um das einfach so in die richtige Balance zu bekommen. Ich glaube, dass es deshalb auch so viele Burnout-Fälle gibt. Das sind ja meist Menschen, die viel mehr geben, als ihnen dauerhaft gut tut, und sie tun das, weil sie sich bis ins Innerste mit ihrer Arbeit identifizieren und einander verpflichtet fühlen.

Also nutzen die Unternehmen die Mitarbeiter aus und gaukeln ihnen dafür etwas vor, das es gar nicht gibt?

Ich würde eher sagen, sie verschweigen ihnen, dass es fast so etwas wie eine Machtumkehr ist. Die Unternehmen merken, dass sie zunehmend vom ganzen Menschen abhängig sind, sie wollen sich aber nur mit dem halben beschäftigen. Sie wollen offiziell nur den vertraglichen Teil, der funktional ist, der Leistung bringt. Denn der entspricht ihrer ökonomischen Mittel-zum-Zweck-Logik.

Und was wird aus dem anderen Teil?

Vor allem das «Unproduktive» und Negative wie Konflikte, Widerspruch, Aggressionen oder Ängste und Schwächen wollen die Unternehmen nicht. Das soll bitte draussen bleiben. Man merkt das schon an der Sprache. Heute sagt man zum Beispiel «Er wurde gechallenged» statt «Er wurde runtergemacht». «Du bist eine Herausforderung für mich» statt «Ich kann dich nicht leiden.» Alles Negative wird glatt gebügelt. Wir sollen nur noch emotional positiv sein. Das ist fatal.

Was genau ist daran fatal?

Wir funktionieren einfach nicht so rational. Selbst wenn wir wissen, worauf wir uns einlassen, sind wir nicht immer nur vernünftig. Vielleicht verstehen wir den Sinn einer Umstrukturierung, aber dass wir wie Schachfiguren hin- und hergeschoben werden, ohne etwas dagegen tun zu können, das macht etwas mit uns. Wir sind wütend, wenn unser Chef unsere Vorschläge ignoriert. Wir sind gekränkt, wenn wir bei einer Beförderung übergangen oder herabgestuft werden. Und trotzdem müssen wir funktionieren, als sei nichts gewesen – schliesslich sind wir ja stets «committed». Das kann nicht lange gut gehen.

Dass Mitarbeiter damit ein Problem haben können, ist klar. Aber Sie schreiben in ihrem Buch, dass die Unternehmen sich auch selbst ein Bein stellen. Inwiefern?

Eine Organisation, die keine mehr sein will, holt sich heute als Struktur die Familie ins Haus. Dabei übersieht sie aber, dass Familienstrukturen nicht nur positiv sind. Jeder weiss, dass sie oftmals kompliziert sind und jede Menge Zündstoff bieten. Negative Gefühle und Konflikte sind an der Tagesordnung und Teil des Ganzen. Dessen muss sich eine Organisation bewusst sein und bereit sein, das in Kauf zu nehmen. Nur dann ist es fair.

Wie können Unternehmen ein Klima schaffen, in dem das zum Tragen kommt?

Wenn ein Unternehmen Intimität haben möchte, dann muss es ihr Raum geben. Wenn ein Unternehmen im Zuge von Lean-Management Hierarchien abschafft, müssen die Leute sich erstmal selbst neu organisieren und sozial sortieren. Dafür brauchen sie Möglichkeiten und Spielräume. Und vor allem auch Zeit.

Aber Unternehmen setzen doch verstärkt auf Teambuilding-Massnahmen, Corporate-Identity-Aktionen und Ähnliches. Wirken solche Methoden nicht?

Die meisten Unternehmen gehen nicht ergebnisoffen an diese Sachen heran. Eine Mitarbeiterbefragung soll dann dazu dienen, dass alle hinterher zufriedener sind. Das erreicht man aber nicht durch die Befragung an sich. Das geht nur auf, wenn das Unternehmen wirklich wissen will, was die Mitarbeiter alles problematisch finden, und sich damit auseinandersetzt. Genauso ist es bei Teamevents. Ein gemeinsamer Tag im Hochseilgarten ist sinnlos, wenn «böse Fragen» nicht gestellt werden dürfen und auch nicht bearbeitet werden. Und ein Workshop zu Firmenleitsätzen, der den Widerstand der Mitarbeiter nicht aufnimmt, sorgt nur für mehr Frustration. Die Mitarbeiter fühlen sich bewusst getäuscht, wenn sie merken, dass diese Aktionen nicht mehr als eine Farce sind.

Was empfehlen Sie stattdessen?

Der Schlüssel ist meiner Ansicht nach Fairness und Vertrauen. Ein Unternehmen, das möchte, dass sich seine Mitarbeiter mit Haut und Haar engagieren und ihm vertrauen, muss ihnen gegenüber konsequent ehrlich sein. Und es muss seinerseits seinen Mitarbeitern vertrauen, nämlich darin, dass sie sich selbst organisieren, ihre eigenen Wege gehen und ihre Leistung trotzdem bringen werden. Mit Kalkulation im Sinne von Anreiz und Kontrolle kommt man da nicht weit. Ein Unternehmen muss seinen Teams vertrauen und ihnen Zeit geben für soziale Aushandlungsprozesse, auch wenn daraus kein unmittelbarer Gewinn erzielt wird. Denn Teams, die Zeit haben, sich zu begegnen, Beziehungsarbeit zu leisten und persönliche Themen zu bearbeiten, schaffen genau die Synergie, die es zum guten Funktionieren braucht.

Zur Person

Prof. Dr. Olaf Geramanis ist Diplompädagoge, Coach und Supervisor sowie Trainer für Gruppendynamik. Er war zunächst Offizier der Bundeswehr und Assistent am Lehrstuhl für Wirtschaftspädagogik der Universität der Bundeswehr, bis er 2004 
an die Hochschule für Soziale Arbeit 
der Fachhochschule Nordwestschweiz wechselte. Dort ist er Dozent für Sozialpsychologie und Beratung.

 

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