«Frauen werden häufiger unterbrochen»

Die EY-Studie gibt an: 40 Prozent der befragten Frauen sind der Meinung, dass eine Schwangerschaft ihre Karriere negativ beeinflusst hat. Was steckt strukturell dahinter, und was sagt das über die Unternehmenskultur aus?

Martha Peterson: Tatsächlich wird die Mutterschaft leider immer noch oft als Risiko und nicht als ganz normaler Teil des Berufslebens gesehen und das ist gewissermassen faszinierend. Denn während junge Mütter etwa bei Beförderungen, Gehaltsentwicklung oder Verantwortungsübertragung dann regelmässig benachteiligt werden, ist die Vaterschaft häufiger mit Beförderungen und neuen Chancen verbunden. Kürzlich zeigte etwa eine Studie, dass Mitarbeitende ihre Führungskräfte mehr unterstützen, wenn diese sichtbar durch Beruf und Familie belastet sind.

Dem Zugrunde liegt ein Vorurteil: Und zwar, dass Frauen nach einer Schwangerschaft weniger verfügbar oder weniger ambitioniert seien. Das lässt dann definitiv tief in die Unternehmenskultur blicken, denn diese misst Leistung an Präsenz, Überstunden und ständiger Verfügbarkeit. Inklusive Unternehmen hingegen belohnen Ergebnisse und Potenzial – ungeachtet der reinen Arbeitsstunden.

Welche unbewussten Vorurteile begegnen Frauen im Berufsalltag am häufigsten und warum sind gerade die Unbewussten so schwer zu bekämpfen?

Frauen werden häufiger unterbrochen; sie müssen stetig ihre Kompetenz neu beweisen oder werden als «dramatisch» und «emotional» wahrgenommen, wenn sie sich doch eigentlich nur durchsetzen wollen. Bei Männern werden identische Verhaltensweisen dann oft positiv bewertet. Was bei Frauen «hysterisch» ist, ist umgekehrt dann «durchsetzungsstark».

In der Regel sind diese Vorurteile nicht beabsichtigt. Das Problem ist, dass unbewusste Vorurteile schwer zu bekämpfen sind. Sie sind normalisiert und bringen selten einen aggressiven oder vorwurfsvollen Ton mit. Sie sind schlicht schwer zu greifen und festzumachen, daher können Betroffene es schwer ansprechen, da sie es nur selten korrekt beschreiben können. Bedauerlicherweise überprüfen Menschen selten, ob ihr Bauchgefühl auch richtig war. Das Resultat: Stereotypen werden nicht hinterfragt und verfestigen sich mit der Zeit nur noch mehr.

Viele Unternehmen würden von sich sagen, sie seien modern und offen. Trotzdem existieren diese Vorurteile weiter. Wie erklären Sie sich das?

Offenheit alleine reicht nicht aus. Die meisten Unternehmen haben ja beispielsweise bereits klare Wertekonstrukte oder DEI-Strategien. In einer Forschungsarbeit von Emilio Castilla am MIT stellte sich heraus, dass Führungskräfte ihre Entscheidungen tatsächlich seltener hinterfragten und identische Leistungen aus dem Team oft unterschiedlich bewerteten. Bewertungen, die zu verschiedenen Beförderungschancen führten. Dies passiert nicht, weil jemand versucht zu diskriminieren, sondern weil wir ein «funktionierendes System» nicht weiter prüfen. Zu glauben, dass wir Leistung fair belohnen, ist nicht dasselbe wie kontinuierlich zu überprüfen, ob wir das auch wirklich tun.

Es hapert allerdings auch an der Umsetzung. Vor lauter gutem Willen werden Ideenpapiere und -konzepte zerdacht und zerdacht, um schlussendlich dann doch in Schubladen und Ordnern zu verstauben. Viel wichtiger ist es, einfach mal zu starten und sich die Fragen zu stellen: Wer wird befördert? Wer bekommt Sichtbarkeit? Wessen Ideen werden gehört? Und vor allem: Wer bekommt kaum Beachtung?

Sie sagen, Gleichberechtigung ist kein Frauenthema. Warum ist es trotzdem so oft eines, also warum engagieren sich hauptsächlich Frauen dafür?

Weil Frauen die Auswirkungen von Ungleichheit meist direkt erleben und dadurch häufiger den Impuls haben, etwas zu verändern. Leider glauben viele Männer immer noch, dass Gleichberechtigung bedeutet, dass ihnen zu Gunsten der Frauen etwas weggenommen wird, doch da sie den Missstand nicht selbst erleben müssen, wird die Thematik schnell zum «Frauenproblem». Was es braucht, ist natürlich gemeinsame Verantwortung. Was beispielsweise Männer schon tun können, ist, ihre eigenen Denkmuster zu hinterfragen. Etwa: Wieso habe ich das Bedürfnis, den Fun Fact, den meine Kollegin geteilt hat, zu überprüfen? Oder auch einfach im Meeting für eine Kollegin einzustehen, wenn man die Kollegin nicht hat aussprechen lassen oder sie nicht anwesend ist, um sich selbst zu verteidigen. Bei einer wirksamen Verbündetenschaft geht es weniger um grosse Gesten als vielmehr darum, faire Standards in kleinen, alltäglichen Momenten konsequent zu bekräftigen. Denn was Teams verstehen müssen, ist, dass alle von fairen und inklusiven Arbeitsumfeldern profitieren. Männer sowie Teams und Unternehmen insgesamt.

Am 14. Juni 2026 wird in der Schweiz wieder zum Feministischen Streik aufgerufen. 2023 sprachen wir mit einer Gewerkschaftsvertreterin darüber, wer an diesen Streiks im Idealfall zu sehen ist und sie sagte: «Solidarische Männer sind am Streik willkommen, aber sie sollen sich im Hintergrund halten. Sie sollen die Bühne und die Medienpräsenz anderen überlassen, die sonst nicht vorkommen. Sie können den Frauenstreik unterstützen, indem sie an diesem Tag die Kinderbetreuung übernehmen oder andere unterstützende Arbeit leisten.» Wie ordnen Sie selbst diese Aussage ein?

Der Vorschlag, dass Männer «sich an diesem Tag um die Kinder kümmern» sollen, ist zwar gut gemeint, offenbart aber auch das zugrunde liegende Problem: dass dies immer noch als aussergewöhnlicher Akt der Unterstützung und nicht als selbstverständliche Grundvoraussetzung betrachtet wird. Wenn es als Solidarität gilt, wenn ein Mann sich an einem Wochentag um seine eigenen Kinder kümmert, sagt das viel darüber aus, wo wir gesellschaftlich noch stehen. Der bedeutendste Wandel wäre der, bei dem diese Frage gar nicht erst gestellt werden müsste.

Ich halte den Grundgedanken dahinter jedoch für wichtig. Bei solchen Aktionen sollte die Sichtbarkeit vor allem den Menschen gehören, die strukturelle Benachteiligung tatsächlich erleben. Menschen, die sonst nicht sichtbar sind und auch eine Bühne verdienen. Gleichzeitig bedeutet Solidarität nicht Passivität. Solidarische Männer können viel beitragen. Etwa indem sie den Raum für solchen Austausch schaffen und organisieren, aktiv zuhören und die Botschaft an weitere Männer tragen, die Frauen eher nicht hören wollen. Entscheidend ist, den Akt der Unterstützung nicht in den Mittelpunkt der eigenen Person zu stellen.

Was hat Sie dazu bewogen, die «Women's Employee Resource Groups» bei Pipedrive mit aufzubauen und was war die grösste Überraschung dabei?

Wir wollten einen Raum schaffen, in dem Menschen ihre Erfahrungen teilen, sich gegenseitig unterstützen und Veränderungen aktiv mitgestalten können. Und die «Women’s ERG» bei Pipedrive ist explizit nicht nur für Mitgliederinnen gedacht. Jede Person, die etwas teilen, mit Gleichgesinnten sprechen oder nur Sorgen aussprechen möchte, ist willkommen – egal ob Mann oder Frau. Die grösste Überraschung war wahrscheinlich, wie gross der Bedarf nach genau diesem Austausch war und wie viel Wirkung schon kleine, pragmatische Initiativen haben können.

Woran, würden Sie sagen, erkennt man, ob eine solche Initiative wirklich etwas bewirkt?

Nicht daran, wie viele Präsentationen oder Leitlinien es gibt, sondern daran, ob Menschen tatsächlich Veränderungen spüren. Werden Stimmen gehört, die vorher wenig Raum hatten? Entstehen neue Chancen? Fühlen sich Mitarbeitende sicherer, ihre Perspektiven einzubringen? Eine Umfrage kann natürlich messbare Ergebnisse festhalten, doch wir machen den Erfolg vor allem an der freiwilligen Teilnahme an Events, Panel Discussions und sonstigen Initiativen fest.