«Die klügsten Köpfe sind nicht immer die lautesten»

Warum ein Roman über Projektmanagement: Was kann Fiktion, was ein klassisches Fachbuch nicht leistet? 

Claudia Lampert: Storytelling aktiviert mehrere Gehirnareale. Nicht nur das Sprachzentrum, sondern auch Areale für Emotionen, Bilder und Empathie. Dadurch fällt es leichter, sich fachliche Inhalte zu merken, weil sie in einen Zusammenhang eingebettet sind. Denn unser Gehirn mag Muster und Zusammenhänge. Wenn wir verstehen, warum etwas passiert oder wie Dinge miteinander verknüpft sind, speichern wir Inhalte tiefer ab als blosse Daten. Und es macht schlicht mehr Spass, so zu lesen. 

Im Buch strandet ein Team von Unternehmens­beraterinnen und -beratern auf einer einsamen Insel. Hierarchien und Machtverhältnisse brechen auf. Am Ende ist es ausgerechnet die Praktikantin Linda, die Verantwortung für die Rettung übernimmt und zur indirekten Heldin wird. Welche Haltung oder Kompetenz verkörpert sie, die erfahrenen ­Projektleitenden oft fehlt? 

Linda hat keinen ausgeprägten Machtanspruch. Sie hört zu, denkt nicht nur an sich und hat das Wohlergehen der anderen im Blick. Das ist eine zentrale Voraussetzung für Erfolg, die manchen erfahrenen Projektleitenden fehlt. Oft ist es klüger, zuerst gut zuzuhören und sich einen klaren Überblick über die Lage zu verschaffen, statt sofort den eigenen Anspruch oder den eigenen Willen durchzusetzen. 

Im Roman scheitert das Team nicht an fehlenden Methoden, sondern an sich selbst. Welche menschlichen Fehlhaltungen beobachten Sie in realen Projekten besonders häufig? 

Vor allem das Nichtzuhören und das mangelnde Aufeinandereingehen. Was ist die Konsequenz davon? Doppelarbeit. Es wird nicht sauber abgestimmt, wer was übernimmt, innerhalb eines Projekts oder zwischen Abteilungen. Das führt zu Ressourcenverschwendung. Im Buch habe ich das mit einer Metapher zugespitzt: eine einsame Insel, auf der alle gleichzeitig nach Essen suchen, aber niemand am Strand bleibt, um dafür zu sorgen, dass ein vorbeifliegender Hubschrauber sie sieht. 

Sie betonen Werte wie Leidenschaft, Loyalität und Hilfsbereitschaft. Stehen diese Werte in der heutigen Unternehmensrealität unter Druck oder romantisieren wir sie rückblickend? 

Romantisieren klingt nach Naivität oder Idealismus. Ich drehe die Frage um: Wenn harte Fakten, Prozesse und Methoden ausreichen würden, warum sind unsere Projekte dann nicht erfolgreicher? Studien zeigen, dass in Deutschland rund ein Drittel der Arbeitszeit in Projekte fliesst und etwa ein Drittel dieser Projekte scheitert. Man kann den Beteiligten weder mangelnden Willen noch fehlende Fachkompetenz unterstellen. Aber das reicht eben nicht. Entscheidend ist das Quäntchen obendrauf: die gelebten Werte. Sie bestimmen, ob ein Team funktioniert und ob ein Projekt erfolgreich ist. Weil diese Faktoren schwer messbar sind, werden sie oft als Nice-to-have abgetan. Das halte ich für einen grossen Fehler.

Welche Werte sind aus Ihrer Sicht zentral? 

Werte sind individuell. Entscheidend ist nicht, dass alle dasselbe darunter verstehen, sondern dass es einen gemeinsamen Nenner gibt. Loyalität oder Hilfsbereitschaft müssen nicht identisch definiert, aber anschlussfähig sein. 

Welche Fehleinschätzung ist gefährlicher: der blinde Glaube an Prozesse oder die Annahme, dass gute Stimmung ein Projekt trägt? 

Gute Stimmung schadet nicht, sie ist aber nicht ausschlaggebend. Man kann sehr gute Arbeit in Projekten leisten, in denen die Stimmung neutral oder sogar etwas langweilig ist. Fachlich starke Zusammenarbeit setzt keine Freundschaft voraus. Und es muss nicht immer Friede, Freude, Eierkuchen herrschen. Konflikte können produktiv sein. Wenn man sie gemeinsam aushält und bearbeitet, kann die Zusammenarbeit sogar besser werden. 

Welche unangenehme Wahrheit über Zusammenarbeit wollten Sie mit dem Buch unbedingt transportieren? 

Dass die klügsten Köpfe nicht immer die Lauten oder die Mächtigen sind. Oft sitzen sie in der zweiten Reihe. Es sind leisere Personen, denen man zuhören sollte. Sie haben häufig den besseren Überblick, gerade weil sie nicht damit beschäftigt sind, sich selbst zu inszenieren. Wenn man ihnen nicht zuhört, geht viel Expertise verloren.

Was müsste sich verändern, damit Projektteams langfristig resilienter werden? 

Man müsste in der Anfangsphase mehr Zeit investieren, um das Team gut aufzustellen. Teamentwicklung ist ein integraler Bestandteil von Projektmanagement, wird aber oft vernachlässigt. Das ist fatal. Eine offene und authentische Auseinandersetzung mit sich selbst und mit dem Team bringt einen langfristig weiter. Zudem zeigen Erfahrungen klar, dass diverse Teams erfolgreicher sind. 

Inwiefern verändert die künstliche Intelligenz die Teamdynamik in Projekten?  

Gleicht sie menschliche Defizite aus oder verschärft sie sie? Ich habe kürzlich am Weltkongress der IPMA, der International Project Management Association, in Berlin teilgenommen. Über drei Tage hinweg prägten zahlreiche Vorträge zu KI im Projektmanagement sowie viele Gespräche das Programm. 

Mein Fazit fällt nüchtern aus: Der grösste Mehrwert von KI liegt derzeit klar in der Recherche. So kann man mit ihr im frühen Brainstorming Zeit sparen, etwa bei der Identifikation möglicher Risiken im Rahmen einer Risikoanalyse. Sobald es jedoch um die Bewertung und ­Verantwortung geht, stösst KI an klare Grenzen. Welche Risiken relevant sind, welches Risikobudget vertretbar ist und welche Massnahmen tatsächlich umgesetzt werden sollen, bleiben ­Entscheidungen, die Menschen treffen müssen. Diese Verantwortung lässt sich nicht delegieren. 

Auch auf der zwischenmenschlichen Ebene erkenne ich keinen Fortschritt durch KI. Im Gegenteil: Sie kann Konflikte sogar verschärfen, wenn sich Menschen zu stark auf ihre Empfehlungen verlassen und den Dialog vernachlässigen. Diese Gefahr ist real und wird meiner Ansicht nach zu wenig thematisiert, weil der Blick oft einseitig auf die Nutzungsmöglichkeiten gerichtet ist. Die entscheidende Frage bleibt daher nicht, was KI kann, sondern, wo ihr Einsatz kritisch hinterfragt werden muss. Der Einsatz von KI ist sinnvoll und klug, doch die Entscheidungen muss der Mensch treffen.