Smells like Team Spirit

Die meisten Dinge werden heute in Teams erledigt. Wir entwickeln gemeinsam Ideen, teilen Verantwortung, beraten uns gegenseitig. Das hat Vorteile, aber Teamarbeit ist auch anspruchsvoll. Die Koordination von Teams kostet – wie jede Führungsperson weiss – Nerven, Zeit und Energie, vergleichbar allenfalls mit der Planung eines Feldzugs oder eines Kindergeburtstags. All das nehmen wir in Kauf, weil wir glauben: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Aristoteles lässt grüssen. 

Aber stimmt das überhaupt? 

Als wir Kinder waren, gab es jedes Jahr ein Sommerfest in der Schule: Sackhüpfen, Sirupbar und Seilziehen. Zwei Teams, je ein Seilende, hochrote Köpfe, Schweiss, Schreie. Alle hängten sich rein, so stark sie konnten. Alle? Nein. Nicht jedes Kind zog gleich stark. Manche warfen sich mit voller Kraft ins Seil, andere hingen einfach dran: Trittbrettfahrer auf Kosten der anderen. 

Vor mehr als hundert Jahren beobachtete ein französischer Agraringenieur namens Maximilien Ringelmann genau dieses Phänomen. Er liess Menschen an einem Seil ziehen, zuerst einzeln, dann gemeinsam. Das Ergebnis war ernüchternd: Je mehr Menschen mitzogen, desto weniger Kraft brachte der Einzelne auf. 

Ringelmanns Beobachtung, der sogenannte Ringelmann-Effekt, blieb lange ein Randphänomen, bis Sozialpsychologen in den 1970er-Jahren das Thema wieder aufgriffen und es «soziales Faulenzen» nannten (englisch: Social Loafing). Es tritt auf, wenn wir uns in einer Gruppe weniger anstrengen, weil unser individueller Beitrag unsichtbar wird oder wir uns nicht mit dem Ziel des Teams identifizieren. Wer das Gefühl hat, in der Masse unterzugehen, fährt sein Engagement zurück – oft völlig unbewusst. 

Aber da ist noch mehr: Geteilte Verantwortung bedeutet nicht, dass alle gleich viel tragen. Man sieht es im Büro, wo fünf Köpfe über einer Präsentation hängen, aber nur zwei wirklich mitdenken. Man sieht es in Studierendengruppen, wo eine Person das Gros der Arbeit übernimmt, während andere gedanklich anderswo sind. Und man sieht es in Paarbeziehungen, wo Aufgaben zwar offiziell geteilt sind, die eigentliche Verantwortung aber trotzdem an einer Person hängt. Das führt zu Frustration, schlechter Stimmung und sinkender Motivation im ganzen Team. 

Der Ringelmann-Effekt offenbart also eine paradoxe Schwäche der Gruppe: Das Ganze ist manchmal weniger als die Summe seiner Teile. In der Gruppe wird der Einzelne schwächer. 

«Manchmal» – wohlgemerkt. Denn es gibt auch Bereiche, in denen Teams den Einzelnen stärker machen. Gut eingespielte Gruppen entwickeln mit der Zeit ein sogenanntes transaktives Gedächtnissystem: Das Team funktioniert wie ein kollektives Gehirn. Jedes Mitglied weiss, wer im Team welches Spezialwissen besitzt, und verlässt sich darauf. Durch diese Kombination aus Spezialisierung, Koordination und gegenseitigem Vertrauen können Gruppen Probleme lösen, die für Einzelpersonen schlicht unlösbar wären. 

Die Lehre aus Ringelmanns Beobachtung liegt nicht darin, Gruppenarbeit zu verteufeln. Schon allein deshalb nicht, weil die wenigsten hauptberuflich Seil ziehen. Eine Tätigkeit, bei der rohe Kraft alles entscheidet. Aber der Ringelmann-Effekt verweist auf etwas Tieferes: Wir arbeiten im Team nicht nur, um besser zu werden. Wir arbeiten auch im Team, damit sich Einzelne zwischendurch erholen können. Wer alles allein und stets mit voller Kraft stemmen will, brennt aus. Wer sich dauerhaft hinter anderen versteckt, wird ein unerfülltes Leben führen. Eine Gruppe bietet beides: den Raum, sich voll einzubringen, und die Möglichkeit, sich zu erholen, ohne dass die Gesamtleistung leidet. 

Die wahre Herausforderung liegt darin, dass wirklich alle in die Co-Verantwortung gehen und sich wirklich alle Co-ausruhen dürfen. Gelingt dieses empfindliche Gleichgewicht – durch kluge Teamgrössen, sichtbare individuelle Beiträge und den Aufbau von transaktivem Wissen –, lässt sich der Ringelmann-Effekt überwinden. Erst dann wird Aristoteles’ Vision Wirklichkeit: dass das Team tatsächlich mehr ist als die Summe seiner erschöpften Teile.