Eine globale Stimme, ein globaler Rahmen

Der Assistenzberuf steht an einem historischen Wendepunkt: Seit Jahrzehnten tragen Assistenzen enorme organisatorische Verantwortung, ohne einen Rahmen, der ihren Beitrag angemessen anerkennt. Was sie leisten, was von ihnen erwartet wird und wie strategisch ihre Wirkung ist, hat sich grundlegend verändert – die Sprache, die Strukturen und die Karrierewege hingegen nicht.

Die Global Skills Matrix (GSM) soll diese Lücke schliessen. Sie gibt Organisationen ein Instrument an die Hand, um den Beruf so zu sehen, zu definieren und zu bewerten, wie er wirklich ist: als operative Infrastruktur.

Was ist die Global Skills Matrix?

«Die Geschichte der GSM beginnt mit Frustration», sagt Lucy Brazier, globale Stimme für Assistenzthemen und CEO von «Marcham Publishing». «Auf allen Kontinenten hörten wir dieselbe Geschichte: ‹Wir arbeiten hochqualifiziert, leisten komplexe, geschäftskritische Arbeit und werden dennoch bewertet und bezahlt, als wäre unsere Rolle auf Telefondienst und Ablage beschränkt.›» Was Assistenzen täglich tun, habe sich in den letzten Jahren grundlegend verändert, nur dokumentiert habe das niemand. «Es fehlte eine gemeinsame Grundlage, um zu beschreiben, was der Beruf tatsächlich leistet.»

2015 machte sich die «World Administrators Alliance» daran, das zu ändern. Das Ergebnis: die Global Skills Matrix. Hierbei handelt es sich um einen fünfstufigen Kompetenzrahmen, der den administrativen Beitrag nicht an der Berufsbezeichnung, Betriebszugehörigkeit oder unterstützten Person misst, sondern am Urteilsvermögen, der Komplexität und organisatorischen Wirkung sowie der tatsächlich geleisteten Arbeit.

Wie sieht der Assistenzberuf der Zukunft aus?

Helen Monument, Vorsitzende der World Administrators Alliance, bringt es auf den Punkt: «Die GSM 2026 wurde erstellt für HR-Direktorinnen, Chief Human Resources Officers, CEOs und alle, die Organisationen gestalten.» Ihrer Einschätzung nach gibt es drei wesentliche Faktoren, die den Assistenzberuf künftig prägen werden: 

• KI automatisiert Routineaufgaben und verlagert den eigentlichen Mehrwert hin zu Urteilsvermögen, Governance, Entscheidungsunterstützung und bereichsübergreifender Koordination. Die Rollen werden strategischer, nicht überflüssiger.
• Missverständnisse bleiben bestehen: Viele Organisationen behandeln Administration noch immer als periphere Support-Funktion. Dabei zeigen die Daten ein anderes Bild: Assistenzen leiten Projekte, erstellen Governance-Dokumentationen, managen den Informationsfluss auf Führungsebene und beraten in Fragen des operativen Risikos. Das ist längst nicht nur Unterstützung, sondern operative Infrastruktur.
• Die Demografie verschärft die Lage: Das weltweite Durchschnittsalter im Beruf liegt bei 48 Jahren, über 80 Prozent haben mehr als 10 Jahre Erfahrung, weniger als 8 Prozent sind zwischen 25 und 34. Wenn diese Generation in Rente geht, verlieren Organisationen institutionelles Wissen, das nie formal erfasst wurde.

Kosten vs. Nutzen

Die GSM 2026 enthält einen vollständigen Business Case in einer Sprache, die Führungskräfte besser verstehen dürften: Zeitgewinn, Governance-Risiko, operative Kontinuität, KI-Integration und Personalplanung. Sie zeigt, was Organisationen gewinnen, wenn administrative Kompetenz strukturiert wird, und was auf dem Spiel steht, wenn nicht. Ergänzt wird sie durch eigene Leit­fäden für HR, Recruiting und Verwaltungsfachleute.

Die Umfrage aus dem Jahr 2025, welche der neuen Ausgabe der Matrix zugrunde liegt, umfasste 3221 Antworten aus 69 Ländern. Die Ergebnisse sind eindrücklich: 

1. 59 Prozent berichten von deutlich gestiegener Verantwortung seit 2021.
2. 60 Prozent leiten Projekte oder Programme.
3. 42 Prozent nutzen täglich KI- oder Automatisierungs-Tools.
4. 38 Prozent unterstützen Governance- oder Vorstandsaufgaben.
5. 51 Prozent haben keinen klaren Karrierepfad. 43 Prozent sagen, ihre Berufsbezeichnung spiegelt ihre Arbeit nicht wider.
6. Nur 13 Prozent glauben, dass der Rahmen von 2021 noch ihre Rolle widerspiegelt. 

In Karrieregesprächen verschiebt die GSM die Diskussion vom Subjektiven hin zu einer klar strukturierten Grundlage. An die Stelle von Aussagen wie «Ich fühle mich unterbewertet» tritt die Möglichkeit, sich auf einen globalen Referenzrahmen zu beziehen, den eigenen Beitrag präzise einzuordnen und fundiert aufzuzeigen, welche Entwicklungsschritte erforderlich wären. Entscheidend ist dabei die Differenzierung zwischen einer blossen Ausweitung des Arbeitspensums und einem tatsächlich höheren Arbeitsniveau – ein zentraler Punkt für eine faire Einstufung.

Im Austausch mit dem Management empfiehlt es sich, bei den organisatorischen Risiken anzusetzen: einer alternden Belegschaft, fehlenden Nachfolgeplanungen und den Folgekosten unzutreffender Einstufungen. Fehljustierte Rollen führen dazu, dass Führungskräfte vermehrt Koordinationsaufgaben übernehmen, Governance-Vorbereitungen reaktiv statt vorausschauend erfolgen, die Einführung von KI unklar bleibt und Entwicklungspfade ins Stocken geraten. Die HR-spezifischen Unterlagen liefern dazu konkrete Ansatzpunkte für die praktische Anwendung des Rahmens.

«Viele werden feststellen, dass ihre Assistenz faktisch auf Stufe 3 bis 4 agiert, mit Verantwortung für Governance, Informationsfluss und bereichsübergreifende Koordination, jedoch ohne klar definierten Karrierepfad oder geregelte Nachfolge», sagt Lucy Brazier. Für sie ist klar: «Das muss sich ändern.» Ähnlich argumentiert auch Helen Monument: «Der Beruf hat seine strukturelle Reife erreicht. Nun liegt es an den Organisationen, entsprechend nachzuziehen.»

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